薪酬不是萬能的。如果把薪酬作為一個完全引導員工行為的事來做，我們就等于在退步。
“轉型過程中，雖然我們薪酬的管理原則是不變的，但在處理問題的時候，需要時時根據(jù)市場的變化、行業(yè)的變化來做調整，這其中確實存在很多難題�！崩钴娏窒壬诘钠髽I(yè)為食品飲料行業(yè)的佼佼者，經(jīng)歷了國有企業(yè)到民營企業(yè)再到現(xiàn)在的上市股份制企業(yè)的轉型過程，對“薪”難題深有體會。
轉型是2002年中國最大的國情。轉型過程中薪酬難題積聚的迷霧正漸漸困擾著企業(yè)和經(jīng)理人：薪酬缺乏市場競爭性，漲幅低于經(jīng)濟增長速度；金手銬生銹；績效薪酬難考核……這些與薪酬有關的問題讓他們顯得“薪”事重重。
難題一：年薪缺乏競爭性令優(yōu)秀人才卻步
南方某城市曾組織30多家大型國企公開招聘，推出包括公司副總裁、總經(jīng)濟師等60多個高職位置，然而招聘出人意料遭遇尷尬，與主辦者的初衷大相徑庭，應聘者寥寥。盡管不少企業(yè)都許諾有大量浮動薪金，但年薪不高是讓人卻步的主要原因。
企業(yè)在轉型的過程中需要引進各類優(yōu)秀的經(jīng)理人，但很顯然中國職業(yè)經(jīng)理人得到的基薪部分在全球甚至亞洲偏低。用友請一個職業(yè)經(jīng)理人用500萬，中國一般企業(yè)的經(jīng)理人拿多少，一年幾十萬元已經(jīng)非常不錯了，出現(xiàn)這種原因，是因為中國經(jīng)理人大部分處于低端市場，供過于求，而高端的受過很好教育的，特別是有跨國公司經(jīng)驗的，極其短缺。
“你給他20萬，覺得已經(jīng)非常不錯了，但人家那個地方給他40萬，你就招不到這個人。這是個供求的反映，外企憑借雄厚的資金、科技優(yōu)勢和國際背景，對優(yōu)秀人才開出豐厚的年薪、股票期權、培訓學習、出國旅游等優(yōu)厚條件，我們怎么辦？”李先生激動地說。
一流的人才應有一流的回報，使他們的勞動與收入相平衡。每個人在市場的價值，好似一個銅板的兩面，一面是你的學歷、背景、努力、能力等；另一面則是你的薪資價值。若銅板的一面重于另一面，市場就會借著自然淘汰或自然流失，來改變這種差異。
優(yōu)秀人才“高回報”已經(jīng)無法回避，薪酬制度改革不僅在民營企業(yè)，同時也將在國有企業(yè)內展開。企業(yè)最高管理者的基本薪資必須具有市場競爭力。這要求基本薪資須與其擁有的其他機會一致。向企業(yè)最高管理者提供基準水平的工資通常是正確的策略，可問題有沒有這么簡單？因為不同管理者具有不同情形：有些管理者所具有的專業(yè)技能并不適用于其他企業(yè)或行業(yè)；有些管理者的工作經(jīng)驗適用性則較強，能勝任各種企業(yè)的管理崗位。因此，企業(yè)在制定薪酬戰(zhàn)略時，必須留出充分的靈活性，以適應不同的情況。
難題二：原有薪酬制度的條條框框
大部分改制前的企業(yè)，尤其是傳統(tǒng)行業(yè)的大企業(yè)，往往已經(jīng)在薪酬方面有自己獨特的制度，一直以來按照流程像公式一樣地做起來，薪酬體系比較僵化。某合資家電企業(yè)從事人力資源工作的張小姐講述了這樣一個故事：“一個部門經(jīng)理，他的直接上司對他的薪酬不滿意，要求為他加薪，但按照我們原有薪酬制度的條條框框是違規(guī)的。我們人力資源部門和他的直接上司都無法去打破這個規(guī)矩，最后為了這幾百塊錢，一直申請到亞太區(qū)的總裁，問題才得到解決。這件事情讓我們意識到薪酬體系非常僵化，在那種環(huán)境中，人的思維會變得現(xiàn)實一些，因為按照規(guī)章，如果你要有所改變，你就要上到那樣一個高層去，讓亞太區(qū)總裁來解決幾百塊錢的問題�！�
張小姐所提到的現(xiàn)象在很多企業(yè)仍然存在。在企業(yè)發(fā)展的同時，薪酬制度也要相應地發(fā)展，薪酬的目的就是給員工激勵，合理的薪酬是企業(yè)成功發(fā)展的重要原因。在企業(yè)轉型的發(fā)展過程中，高層應時時對薪酬制度進行反思。
在電信行業(yè)從事管理工作的張先生也表達了自己的煩惱：“有時感覺企業(yè)轉型期改變的力度挺大的，但怎么在薪酬制度方面還是老一套？我們感覺工作模式和管理風格等各方面都在變，但薪酬制度卻沒什么變化，拿工資的感覺還像幾年前一樣，在什么位置什么級別拿什么工資，沒勁透了�！�
中國人民大學勞動人事學院院長曾湘泉教授指出，目前中國企業(yè)薪酬制度上，主要存在兩個問題：“一是事實上是品位分類，而不是職位分類，是身份工資，而不是職位定價。二是結構問題，像國有企業(yè)最大的問題是結構問題，如住房、養(yǎng)老、醫(yī)療，很多東西都不算工資，結果呢，開著公家車，有很多待遇。其實，你一折算，你跟外企相比，不一定比外企低。把工資結構調整以后，它就變了。所以薪酬水平并不比外企低，但薪酬結構的設計不合理�！�
難題三：薪酬結構如何尋找新的平衡點？
不重視“內在薪酬”，員工缺乏價值取向
薪酬結構包括有兩部分：內在薪酬和外在薪酬。外在薪酬表現(xiàn)在工資、獎金、福利；內在薪酬，表現(xiàn)在能不能給他挑戰(zhàn)性，成就感、更有趣的工作、自由度、文化。
很多企業(yè)高層經(jīng)常疑惑：企業(yè)人均收入都較高，但企業(yè)里面哪有業(yè)績的概念？哪有成就導向、業(yè)績導向文化，向上的精神？為什么？不是因為外在薪酬低了，根本上是內在薪酬的問題。光重視外在薪酬，而忽略內在薪酬，員工往往表現(xiàn)出缺乏價值取向和企業(yè)精神。
作為分管行政人事的副總經(jīng)理，李軍林也強調：“在企業(yè)轉型時，尤其要注意內在薪酬的提升，因為企業(yè)的理念、文化都在隨著轉型而發(fā)生很大的變化，如何讓員工接受和認同企業(yè)的新理念新文化，是非常重要的，因為一旦員工的價值取向和企業(yè)的價值取向不一致，就會阻礙企業(yè)轉型的腳步�！�
雖然我們強調內在薪酬，也要注意不要把它完全和外在薪酬割裂開來。一個企業(yè)有向上的文化，組織凝聚力強，有挑戰(zhàn)性，但這個企業(yè)的外在薪酬也需要支持，空洞地講內在薪酬是沒有意義的。比如說，你連他基本生活都保障不了，卻對他說，這個地方有挑戰(zhàn)性，這是沒有意義的。
“可變薪酬”比例過低，抑制員工創(chuàng)新精神
在業(yè)績穩(wěn)定，有固定現(xiàn)金流，但業(yè)績沒有多大改善空間的企業(yè)，其薪酬結構中往往可變薪酬所占比例遠遠小于固定薪酬。這種薪酬構成，往往會抑制員工的創(chuàng)新精神，形成不思提高的企業(yè)文化。
而在轉型企業(yè)中，情況恰恰相反，企業(yè)能給員工更大的改善空間，這就使得可變薪酬的比例需要提升，加大可變薪酬的比例雖然會給管理者帶來更多風險，但也向管理層提供了獲得更高獎金的機會。此外，它的一個顯著的作用，是鼓勵管理者進行明智的冒險和不斷尋求改善。
陳小姐所在的生物科技企業(yè)今年加大了可變薪酬的比例，比例甚至超過固定薪酬，她的經(jīng)驗是：“我們認為這樣能吸引更多的創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)新家加盟企業(yè)，它可以將企業(yè)人力資源引入良性循環(huán)。我們通過可變薪酬結構贏得學習、創(chuàng)新聲譽，吸引來優(yōu)秀人才；這些優(yōu)秀人才又能增強企業(yè)競爭力，而后吸引來更多人才。而這些對于轉型中的企業(yè)是難得可貴的。”
在薪酬戰(zhàn)略中，薪酬構成方式占有很重要的位置。企業(yè)要根據(jù)自己的階段情況平衡好薪酬結構中固定薪酬與可變薪酬的比例，尋找適合各階段的平衡點，讓薪酬能更好地推動企業(yè)轉型。
難題四：金手銬生銹，如何激勵高管？
當前世界上企業(yè)薪酬激勵方案主要是風險年薪制和持股期權激勵機制。轉型中企業(yè)因為不停地處于改制和變化中，自然比較重視長期激勵機制。
但期權是去年一年最大的丑聞，在經(jīng)濟不景氣的今天，有60%的人手中的股權大大縮水�！俺情T失火，殃及池魚”，安然和世通等企業(yè)巨人的倒塌，股價的下跌讓更多的股票持有者開始持懷疑態(tài)度。
昔日的“金手銬”已經(jīng)生銹，如何更好地對高管進行激勵？
持有不少股票期權的通信公司梁先生認為：“期權有個好處就是讓你和企業(yè)的利益捆在一起，企業(yè)覺得你更能夠隨著企業(yè)一起發(fā)展，這個出發(fā)點是好的。但有個考驗就是，你的企業(yè)是不是一個很有信用的企業(yè)，能夠讓大家覺得真正是很放心的。不要讓大家覺得企業(yè)對自己沒有任何回報。”
調查中我們發(fā)現(xiàn)，一些知名度高的外資企業(yè)和民營企業(yè)的高管并沒有采用股票期權的方式。原因是，員工看重實現(xiàn)的問題。年輕的員工比較看重當期利益，對比較成熟的員工來講期權是一種很好的方式，但前提條件就是你能夠兌現(xiàn)�，F(xiàn)在的市場環(huán)境，股票大跌，雖然原來有很多價值的股權，卻不能享受到，從這一點來看，的確起不到激勵作用。在國外企業(yè)都用期權激勵的方式，但在國內，考慮到法律法規(guī)方面的不成熟，所以一直在考慮，但在短期內沒有實施計劃。
戲稱自己“一直走在轉型路上”的蔡先生是廣州一個家電集團公司的負責人，他說：“轉型期間，整個企業(yè)的股權結構也是在不停地調整和改變，采用期權激勵會帶來一些困難。所以除了期權，我們會主動地給管理者一些空間，開放一塊業(yè)務給管理者去經(jīng)營，入股到公司來，讓他尋找一些與公司捆綁在一起的方式。要解決長期激勵的問題，必須建立一種利益驅動模式，使員工的報酬跟公司的股東價值相掛鉤、相一致。”
國家經(jīng)貿委有關負責人近日提到，要通過試點逐步形成包括年薪制、持有股權、股票期權等多種形式的企業(yè)家激勵制度。這將會讓經(jīng)理人的激勵制度走向規(guī)范化，更有保障和實際意義。
難題五：薪酬制度如何藝術地實施？
在一場球賽中，如果一方球隊輸?shù)舯荣�，很多人的第一個疑問會認為是否教練戰(zhàn)術安排有問題？如果答案是否定的，戰(zhàn)術沒錯，那么第二個疑問往往會是：“球場中球員執(zhí)行戰(zhàn)術是否有問題？”
的確，不同的實施情況將會產(chǎn)生偉大和平庸兩種截然不同的結果。
調查表明，轉型企業(yè)薪酬實施過程主要有四個難點：
意識問題：對薪酬的變革能解決什么問題，并不清楚。其實，它要解決的是人力資源的戰(zhàn)略問題，不是定工資的問題。不是說科學不科學，他是從完成組織的目標來考慮的。
體制問題：像激勵機制的問題。
萬能問題：人力資源并不能解決所有問題，薪酬制度也一樣，它解決問題的能力也是有限的，它是個性化的，不能無限夸大；
缺乏專業(yè)人才問題：它需要一批專業(yè)化、職業(yè)化的薪酬人員來實施。
“對于大部分轉型企業(yè)，薪酬實施還是個理念問題，對人力資源管理，包括從CEO開始，對直線經(jīng)理，到底下的員工，都沒有理解這個問題，因為利益的沖突，難以認同。特別是直線經(jīng)理，對這些理念方法，并不是很清楚，因為過去沒有人跟他講過這個東西�！痹嫒淌谝会樢娧靥岢鰡栴}的所在。
“有些民營企業(yè)也一樣，基本上沒有實施的概念，定工資也是隨機性地定，你看到在招聘時，50萬，100萬，這些很大部分是做廣告，炒作的�！崩钴娏忠贿呏钢粍t“百萬年薪聘英才”的廣告一邊對記者說：“真正實施了沒有？如何去實施？這是個問題�！�
正如在外資企業(yè)從事薪酬設計工作的謝小姐所說：“薪酬的實施過程是一個藝術，我們要不斷去想，不同的階段、不同的工作環(huán)境，然后綜合考慮，來把薪酬福利最大化，這是我們最終的目標�！�
越障而行
優(yōu)秀的管理者將流向報酬豐厚、能夠發(fā)揮才能的企業(yè)，同樣，僵化的企業(yè)體制和薪酬制度將難以吸引到人才。
正確的薪酬理念要求企業(yè)管理層平衡好以下3個相互沖突的目標：向管理者提供有效激勵，以鼓勵其實現(xiàn)杰出業(yè)績；在壞年頭，減少管理者由于不滿薪酬而跳槽的風險；在好年頭，控制投資者的薪酬支出。
薪酬不是萬能的。薪酬只是人力資源管理中的一個手段，如果把薪酬作為一個完全引導員工行為的事來做，我們就等于在退步。困擾轉型中企業(yè)的薪酬難題擺在我們面前，如何越障而行，不斷制定和調整切合企業(yè)發(fā)展的薪酬制度才是最重要的。
“以前很容易有這樣的觀念，就是什么事情都有‘對’和‘不對’兩種答案，但現(xiàn)在無論企業(yè)還是行業(yè)，變化很快，沒有什么對和不對，只有適合和不適合�！崩钴娏诛@得若有所思，“時時反思薪酬政策，不斷地根據(jù)轉型期企業(yè)的變化建立適當?shù)男匠曛贫龋拍茏屝匠曜鳛橐粋�好的管理工具，真正推動企業(yè)轉型的進程�！�
附文
高管年薪應該多高？
用友集團副董事長：郭新平
用友的薪酬體系共分為十六級，每一級又分為三個檔次，除了級別之間的差異外，檔次之間的差別小到幾百元，大到幾千元。薪酬標準是比較同行業(yè)水平之后劃定的。用友500萬年薪聘請總經(jīng)理的消息被炒得沸沸揚揚。這個數(shù)字并不準確，何經(jīng)華的年薪到底是多少，公司將正式發(fā)公告。用友花如此高的代價聘請職業(yè)經(jīng)理人，首先要看職業(yè)經(jīng)理人的價值，拿何經(jīng)華來說，盡管看起來用友給他的年薪很高，但他會帶來寶貴的行業(yè)經(jīng)驗和管理思想。其次，既然企業(yè)花了高代價，那么聘請的職業(yè)經(jīng)理人也必須為企業(yè)創(chuàng)造財富，其薪酬會與業(yè)績掛鉤。與何總之前的薪酬比起來，用友出的薪酬要低。
華高空調副總經(jīng)理：林漢波
作為職業(yè)經(jīng)理人或者說企業(yè)高層管理人員，如企業(yè)發(fā)生嚴重虧損，而個人還是幾百萬薪酬，顯然是不合理的，這沒將個人命運、收入與企業(yè)經(jīng)營成本結合起來。企業(yè)高層人員的薪酬應該由下面幾部分組成。首先，比普通員工高出十倍甚至幾十倍的底薪，作為基本生活費用；其次，與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績掛鉤，管理層年終分配應占整個企業(yè)純利潤的30%以上；最后，高層管理人員應該在企業(yè)中占有一定比例的股份，這樣有利于企業(yè)的長遠經(jīng)營。
他們怎么做？
朗訊：
1保持自己的薪酬在市場上有很大的競爭力。為此，朗訊每年委托個專業(yè)的薪酬調查公司進行市場調查，以此來了解人才市場的宏觀情形。這是大公司在制定薪酬標準時的通常做法。
2考慮人力成本因素。綜合這些考慮之后，人力資源部會根據(jù)市場情況給公司提出個薪酬的原則性建議，在這個情況下每個部門有個預算，主管在預算允許的情況下對員工的待遇作出調整決定。
沃爾瑪：
1971年，沃爾瑪公司開始實施利潤分享計劃，通過運用一個與利潤增長相關的公式，把每個夠格的員工工資的一個百分比歸入他的計劃份額，員工離開公司時可以現(xiàn)金方式，或以沃爾瑪公司的股票方式取走屬于自己的份額。
有一個普通員工的利潤分享數(shù)額從1981年8000美元到1991年已達到22.8萬美元。他說：“如果你忠于這家公司，你的忠誠所獲得的報酬將是驚人的。我很高興自己能這么忠心耿耿。”
華為：
1采取高于同行業(yè)、本地區(qū)平均工資水平的工資政策，使公司主要崗位薪酬水平保持在人才市場上有足夠的競爭力。員工實際薪酬增長率一般不超過勞動生產(chǎn)率的增長。
2薪酬水平要充分拉開差距，要有利于形成公司的核心層、中堅層和骨干隊伍，薪酬向核心職位、核心人才傾斜。
3薪酬制度要保持高度的彈性，從而為公司成長壯大和員工的發(fā)展提高提供長久的機制。
薪酬設計的8種考量
中國人民大學勞動人事學院院長、教授、博導：曾湘泉
薪酬制度管理的變量很多，不是單一的變量，設計薪酬的時候，下列因素是必須考慮的：
1作獎勵制度時，你的獎勵要和企業(yè)的戰(zhàn)略相掛鉤。
2這一計劃所激勵的行為舉止，必須和企業(yè)的文化和價值觀相一致。
3激勵必須和企業(yè)實際運營績效和結果相聯(lián)系。
4所設計的計劃必須要有彈性，能浮動，具有可調整性，能夠適應變化的外部環(huán)境。如果企業(yè)外部面臨很大的壓力，你在內部折騰，會出問題。
5計劃的所有內容，包括預期的運營績效和結果，必須表達清晰，能夠為所有參加該計劃的員工充分理解。
6參與該計劃的員工必須親身參與計劃的設計。
7參與者必須相信該計劃是有價值的。
8必須定期對該計劃是否實現(xiàn)了預定目標，取得了預期結果進行評估和檢查。
