基于職位的薪酬定位（Ｐｏｓｉｔｉｏｎ－ｂａｓｅｄＰａｙ）
即根據(jù)職位的不同而進(jìn)行職位評估，確定職位的重要度，然后依據(jù)市場行情來確定“有競爭力”的薪酬。
然而，此種定位將導(dǎo)致出現(xiàn)四種情形：
１．職位的重要度很高，員工的素質(zhì)也很高；
２．職位的重要度很高，但員工的素質(zhì)較低；
３．職位的重要度較低，但員工的素質(zhì)很高；
４．職位的重要度較低，員工的素質(zhì)也較低。
只有當(dāng)“重要的崗位由完全勝任的人才來擔(dān)任”時，才真正做到了“人職匹配”，否則，其余任何一種情形的搭配均非最佳狀態(tài)，甚至是錯誤的。
基于技能的薪酬定位（Ｓｋｉｌｌｅｄ－ｂａｓｅｄＰａｙ）
即根據(jù)員工的技能與職位的要求吻合度來確定薪酬。
這是一種頗為合理的定薪方式，但是，這種定位的假設(shè)條件是“所有的員工是均質(zhì)”的，即每一位員工都能自覺地發(fā)揮其主觀能動性，也就是按經(jīng)典管理理論來說屬于“Ｙ理論”范疇。然而，在實(shí)踐中此種定薪方略十分困難，最常見的情況便是員工“出工不出力”，他有能力、有水平，但就是不發(fā)揮，于是出現(xiàn)了價格定位與實(shí)際價值的背離，從而導(dǎo)致員工的價格大于價值的現(xiàn)象，繼而引發(fā)雇主的不滿。
基于績效的薪酬定位（Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ－ｂａｓｅｄＰａｙ）
即根據(jù)員工的績效表現(xiàn)來支付薪酬。
至少從理論上說，此種薪酬定位模式遠(yuǎn)比前兩種合理，但在實(shí)施此種方案的過程中，也會遇到許多難以克服的問題。比如，當(dāng)一位新員工加盟時，他幾乎沒有任何績效，此時如何定薪？有人說，可以參考其在原單位的薪酬。筆者試問，是以該員工過去一年的薪酬還是以過去五年的薪酬來衡量其業(yè)績？因?yàn)檫@兩種計算方法的結(jié)果必然大相徑庭。
