一提起薪酬，人們往往很自然地就聯(lián)想起在我們所熟悉的那種垂直分布的一層一層的薪酬等級階梯來。事實上，無論是在國外還是在我國的許多企業(yè)中，傳統(tǒng)的薪酬等級設(shè)計都是建立在嚴(yán)格的官僚等級基礎(chǔ)之上的。這種官僚化的薪酬體系與傳統(tǒng)企業(yè)中的官僚式行政管理體系是一脈相承的。我們可以很容易看到，在傳統(tǒng)上，薪酬往往是與一個人在一個組織中的行政地位或行政等級相匹配的，即一個人在一個組織中所擔(dān)任的職位越高，則他所能夠獲得的工資、福利甚至獎金就會越多，如果員工不幸一直處在一個級別不高的崗位上，那么他一輩子也不可能得到太高的工資收入，無論他在自己的崗位上干得多么出色。在我國一些企業(yè)中所推崇的所謂“一崗一薪”，其實質(zhì)也是完全根據(jù)崗位本身的價值來確定員工的薪酬待遇，而不考慮不同的員工在同樣的崗位上所達(dá)到的實際績效差異。
在這種薪酬體系的激勵下，員工們所受到的激勵就是，不遺余力地“往上爬”，而無論他最終爬上去的這個崗位是否真的適合他去做。同時，企業(yè)也一廂情愿地認(rèn)為，在低一級職位上干得好的員工，在高一級職位上必然也會干得很出色，于是，晉升就成了許多企業(yè)對優(yōu)秀員工的一種最主要激勵方式。
然而，可悲的是，有相當(dāng)多的員工在自己的主觀“努力”和企業(yè)的客觀“幫助”之下最終獲得晉升，但是同時也進(jìn)入了一個對員工和企業(yè)來說都非常尷尬的“彼得高地”。管理學(xué)家勞倫斯·彼得再起1969年出版的《彼得原理》一書中，曾經(jīng)發(fā)出這樣的警告，在企業(yè)和各種其他組織中都普遍存在一種將員工晉升到一個他所不能勝任的職位上去的總體傾向。即一旦員工在低一級職位上干得很好，企業(yè)就將其提升到較高一級的職位上來，一直到將員工提升到一個他所不能勝任的職位上來之后，企業(yè)才會停止對一位員工的晉升。結(jié)果，本來這個人往下降一個職位等級，他可能是一個非常優(yōu)秀的員工，但是他現(xiàn)在卻不得不呆在一個自己所不能勝任的但是級別卻較高的職位上，并且要在這個職位上一直耗到退休。這種狀況對于員工和企業(yè)雙方來說無疑都沒有好處，員工不勝任工作，找不到工作的樂趣，無法實現(xiàn)自身的價值，在有較大績效壓力的情況下往往會表現(xiàn)失常，或者是心情郁悶，甚至有些人會由于被晉升而離開企業(yè)。對企業(yè)來說，員工被不恰當(dāng)?shù)貢x升到一個他們所不能勝任的職位上來，一方面使得它們得到了一個蹩腳的新的管理者，另一方面，它們同時又失去了一個能夠勝任較低一級職位的優(yōu)秀員工，因此，企業(yè)也是這種不恰當(dāng)晉升的受害者。然而，遺憾的是，傳統(tǒng)的薪酬制度和對優(yōu)秀員工進(jìn)行獎勵的這種傳統(tǒng)晉升哲學(xué)卻使得這種狀況在我們的生活中屢見不鮮。
正因為如此，20世紀(jì)90年代以后，在國際企業(yè)界興起了一股改造傳統(tǒng)薪酬模式的浪潮。傳統(tǒng)的以官僚等級為特征的垂直型薪酬體系被水平型的寬帶薪酬體系所取代。許多企業(yè)將原來十幾甚至二十幾三十個薪酬等級壓縮成幾個級別，但同時將每一個薪酬級別所對應(yīng)的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。比如，IBM公司在20世紀(jì)90年代以前的薪酬等級一共有24個，后來被合并為10個浮動范圍更大的薪酬等級。一般來說，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率要達(dá)到100%或更高。一種典型的寬帶薪酬體系可能只有不超過4個等級的薪酬級別，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率則可能達(dá)到200%—300%（如同薪酬等級上的薪酬浮動范圍可能從1000元到2000元甚至3000元）——而在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中，同一職位等級上的薪酬浮動范圍通常只有40—50%。
在這種薪酬體系設(shè)計中，員工不是沿著公司中唯一的薪酬等級層次垂直往上走，相反，他們在自己職業(yè)生涯的大部分或者所有時間里可能都只是處于同一個薪酬寬帶之中，他們在企業(yè)中的流動是橫向的，但是隨著他們獲得新的技能、能力，承擔(dān)新的責(zé)任，或者是在原有的崗位上不斷改善自己的績效，他們就能夠獲得更高的薪酬，即使是被安排到低層次工作上，他們依然有機(jī)會因為自己出色的工作而獲得較高的薪酬。因此，可以說，寬帶薪酬是一種真正的鼓勵員工愛崗敬業(yè)的薪酬體系，它不鼓勵員工好高騖遠(yuǎn)地去拼命向垂直晉升這條狹窄的道路上去擠。事實上，寬帶薪酬體系的一個潛在假設(shè)是，一位出色的大夫可能比一位剛上任的醫(yī)院院長對醫(yī)院的價值更高；一位技術(shù)非常熟練的技術(shù)工人對企業(yè)的貢獻(xiàn)并不亞于一位車間主任；一位頂級銷售員可能比一位銷售部長對企業(yè)的作用更重要，等等。因此，它不認(rèn)為員工只有在企業(yè)內(nèi)的行政級別越高，其薪酬水平才能越高：一位沒有任何行政頭銜的優(yōu)秀醫(yī)生的薪酬可以超過院長；一位高級技術(shù)工人的薪酬可以超過車間主任；一位優(yōu)秀銷售員的薪酬刻意超出銷售部長，如此等等。
與企業(yè)傳統(tǒng)的薪酬體系相比，寬帶薪酬體系具有以下幾個方面的特征和作用：
第一，寬帶薪酬體系支持扁平型組織結(jié)構(gòu)。在傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)以及與之相配合的薪酬結(jié)構(gòu)下，一個企業(yè)中有很多的級別，員工們也具有嚴(yán)格的等級觀念，一個來自基層的信息通過層層匯報、審批才能去到負(fù)責(zé)該信息處理的部門或人員那里。企業(yè)內(nèi)部很容易出現(xiàn)層層拖拉，相互推卸責(zé)任的官僚作風(fēng)，而寬帶薪酬結(jié)構(gòu)可以說正是為配合扁平型組織結(jié)構(gòu)而量身定做的，它的最大特點就是打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的那種嚴(yán)格的等級制。它有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造參與型和學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化，同時對于企業(yè)保持自身組織結(jié)構(gòu)的靈活性以及迎接外部競爭都有著積極的意義。
第二，寬帶薪酬體系能引導(dǎo)員工重視個人技能的增長和能力的提高。在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)下，員工的薪酬增長往往取決于本人在企業(yè)中的身份（地位）變化而不是能力提高，因為即使能力達(dá)到了較高的水平，但是在企業(yè)中沒有出現(xiàn)高級職位的空缺，員工仍然無法獲得較高的薪酬，而在寬帶薪酬體系設(shè)計下，即使是在同一個薪酬寬帶內(nèi)，企業(yè)為員工所提供的薪酬變動范圍也可能會比員工在原來的五個甚至更多的薪酬等級中可能獲得的薪酬范圍還要大，這樣，員工就不需要為了薪酬的增長而去斤斤計較職位晉升等方面的問題，而只要注意發(fā)展企業(yè)所需要的那些技術(shù)和能力就可以了。因此，盡管相對于傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)而言，寬帶薪酬體系為員工提供的升級機(jī)會減少了，但卻更有利于企業(yè)引導(dǎo)員工將注意力從職位晉升或薪酬等級的晉升轉(zhuǎn)移到個人發(fā)展和能力的提高方面，將員工的注意力引導(dǎo)到公司著重強(qiáng)調(diào)的那些有價值的事情上去了（比如滿足客戶需要、重視成本有效性、以市場為導(dǎo)向、注重效率以及個人技能的提升等等）。
第三，寬帶薪酬體系有利于職位的輪換。在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中，員工的薪酬水平是與其所擔(dān)任的職位嚴(yán)格掛鉤的，因此，理論上講，職位變動必然導(dǎo)致員工薪酬的變動。如果是調(diào)動到更高級別的職位上去，那么這種職位的變化不會有什么障礙。但是如果是從上一級職位向下一級職位調(diào)動，則會被員工們看成是“被貶”，即使企業(yè)有時確實需要一名工作能力很強(qiáng)的員工臨時性地去從事某個并不重要職位上的工作時，大家往往也會這么看。同時，企業(yè)對員工在同一職位級別上的調(diào)動也會導(dǎo)致員工不樂意接受。這是因為，當(dāng)職位處于同一級別上的時候，調(diào)換職位不會帶來任何薪酬水平的上漲，但是卻會導(dǎo)致員工不得不學(xué)習(xí)新職位所要求的技能，從而工作的難度增加，辛苦程度更高，這樣，員工會寧愿繼續(xù)從事已經(jīng)輕車熟路了的原來職位上的工作，而不愿意接受職位的同級輪換。
由于寬帶薪酬體系減少了薪酬等級數(shù)量，將過去處于不同薪酬等級之中的大量職位納入到現(xiàn)在的同一薪酬等級當(dāng)中，甚至上級監(jiān)督者和他們的下屬也常常會被放到同一個薪酬寬帶當(dāng)中，這樣，在對員工進(jìn)行橫向甚至向下調(diào)動時所遇到的阻力就小多了。不僅如此，如果企業(yè)的薪酬提升是與員工在不同職能領(lǐng)域或者不同職位上的工作能力聯(lián)系在一起的話，員工對橫向職位流動不僅不會拒絕，反而會積極地爭取這樣的機(jī)會。不僅如此，企業(yè)還因此而減少了過去因員工職位的細(xì)微變動而必須作的大量行政工作，如：職務(wù)稱呼變動、相應(yīng)的薪酬調(diào)整、更新系統(tǒng)、調(diào)整社會保險投保基數(shù)、更新檔案等等。
第四，寬帶薪酬體系能密切配合勞動力市場上的供求變化。寬帶型的薪酬結(jié)構(gòu)是以市場為導(dǎo)向的，它使員工從注重內(nèi)部公平轉(zhuǎn)向為更為注重個人發(fā)展以及自身在外部勞動力市場上的價值。在寬帶型的薪酬結(jié)構(gòu)中，薪酬水平是以市場薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)以及企業(yè)的薪酬定位為基礎(chǔ)確定的，因此，薪酬水平的定期審查與調(diào)整將會使企業(yè)更能把握其在市場上的競爭力；同時有利于企業(yè)相應(yīng)地做好薪酬成本的控制工作。假設(shè)2年前聘任一位會計主任的年薪為10萬元，由于該類人員的勞動力供給不斷增加，那么2年后該職位具競爭力的年薪可能會變成8萬元，在寬帶薪酬體系中是完全能夠配合這種變化，從而幫助企業(yè)有效控制成本的。當(dāng)然，最為重要的可能是某些職位的薪酬因為市場原因出現(xiàn)突然大幅度提高時，企業(yè)可以在不破壞原有薪酬體系和框架范圍內(nèi)適應(yīng)這種變化，比如，前幾年我國的網(wǎng)絡(luò)泡沫導(dǎo)致IT行業(yè)的人才出現(xiàn)不正常競爭，市場薪酬水平大幅度上升的時候，寬帶薪酬體系就可以針對這些市場特點，相應(yīng)提高這些人員的起薪就可以了，而用不著去調(diào)整整個企業(yè)的薪酬級別和結(jié)構(gòu)，同時也不至于對企業(yè)內(nèi)部的薪酬公平性造成太多的不良影響。
第五，寬帶薪酬體系有利于推動良好的工作績效。寬帶薪酬體系盡管存在對員工的晉升激勵下降的問題，但是它卻通過將薪酬與員工的能力和績效表現(xiàn)緊密結(jié)合來更為靈活地對員工進(jìn)行激勵。在寬帶薪酬體系中，上級對有穩(wěn)定突出業(yè)績表現(xiàn)的下級員工可以擁有較大的加薪影響力，而不像在傳統(tǒng)的薪酬體制下，直線管理人員即使是知道哪些員工的能力強(qiáng)，業(yè)績好，也無法向這些員工提供薪酬方面的傾斜，因為那時的加薪主要是通過晉升來實現(xiàn)的，而晉升的機(jī)會和實踐卻不會那么靈活。此外，寬帶薪酬設(shè)計會鼓勵員工去進(jìn)行跨職能的流動，從而增強(qiáng)組織的靈活性和創(chuàng)新性思想的出現(xiàn)，這對于企業(yè)迎接多變的外部市場環(huán)境的挑戰(zhàn)以及強(qiáng)化創(chuàng)新來說，無疑都是非常有利的。最后，寬帶薪酬結(jié)構(gòu)不僅通過弱化頭銜、等級、過于具體的職位描述以及單一的向上流動方式向員工傳遞一種個人績效文化，而且還通過弱化員工之間的晉升競爭而更多地強(qiáng)調(diào)員工們之間的合作和知識共享、共同進(jìn)步來幫助企業(yè)培育積極的團(tuán)隊績效文化，而這對于企業(yè)整體業(yè)績的提升無疑是非常重要的一種力量。
